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viernes, 26 de febrero de 2016

Hacer mejor, la revolución competitiva de Japón

Ya llegaron, que bueno verles, nos hemos alejando un poco, pero ya es hora de volver a hacer lo que nos gusta.

Imaginen un taller en el que un operario trabaja con unos destornilladores que penden del techo. Cada vez que lo usa, la herramienta se mueve de un lado para el otro; la siguiente vez que deba usarlo, unos segundos después, tiene que, literalmente, cazarlo.
Un trabajador notó que esto le quitaba tiempo y, por ende, era menos eficiente. Entonces, colocó un cordel elásticos de manera que el destornillador se movía sin esfuerzo pero luego de usarlo volvía a su lugar, no había que cazarlo más.
Esta sencilla innovación, según los expertos, le permitió a la empresa ahorrar unos 200 minutos al mes. Y si eso parece una nimiedad, vale decir que la empresa que hizo esto mejoró muchas otras cosas, las innovaciones funcionaron y ahora es un negocio lucrativo.
En Japón, donde se inventó y se ha desarrollado este método de mejora competitiva, se le conoce como kaizen, palabra que significa, literalmente, "cambio para mejorar"; occidente encargó su propia traducción: “mejora continua”.

Pero, en este esfuerzo por lograr que las mejoras productivas sean responsabilidad de todos, se han desarrollado otros conceptos como el monotsukuri y el hitotsukuri; después iremos por ellos.
Una actitud profundamente kaizen es, por ejemplo, disponer las herramientas en un orden lógico. Es decir, la que más se usa estará más cerca, pero todas tendrán un lugar específico, no se puede perder el tiempo buscando la herramienta adecuada.
Ahora, imaginen a todos los talleres de Japón haciendo lo mismo y al sistema empresarial del archipiélago comprometido con este sistema que lograr ahorrar tiempo y evitar el desperdicio. Este es uno de los sistemas que transformaron al Japón de ser unas islas asoladas por las bombas atómicas lanzadas por Estados Unidos, a la segunda economía más grande del mundo, en el tiempo récord de cuatro décadas.
Terminada de la II Guerra Mundial, Japón comenzó a rehacer su país con el dinero que le prestó el vencedor. Los problemas industriales eran serios y se creó una junta de científicos e ingenieros que propusieran la manera de tener productos que puedan competir mejor en los mercados internacionales. La reconstrucción demandaba de recursos millonarios.
Para lograrlo, las empresas tenían que escudriñar mucho en los procesos, de manera de lograr que el precio de los productos fuera el menor y la calidad la mayor. La junta mencionada invitó a dos expertos estadounidenses en mejoramiento de procesos.
El kaizen se volvió una revolución a partir de lo que hizo Toyota. Ahora se le ha dado el apodo de “toyotismo” y tiene cinco aristas en las que basa su mayor eficacia, los cinco ceros: cero error, cero avería (rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de supervisión y planeamiento) y cero existencias.
Esto último tiene que ver con el que hasta ese momento se creía que era el sistema de gestión más eficaz del mundo, conocido como el “fordismo” (el que se utilizaba en la fabrica de Ford). Toyota decidió fabricar solamente bajo pedido, de manera que no necesitaba una bodega, se elaboraba lo que ya estaba vendido.
Entonces se produce una explosión industrial y los productos “Made in Japan” se tomaron el mundo. Sin embargo, esto no hubiera sucedido a menos que hubiera mediado un factor adicional.
La fidelidad. Los trabajadores profesan un fidelidad extrema por su empresa, saben que cuando son aceptados en una vivirán para ella hasta que deban jubilarse. Luego, no se puede olvidar que la estructura empresarial prevé empleados multifuncionales, quienes desarrollan las actividades que sean necesarias; el director de una empresa puede limpiar los pisos, si eso es lo que se necesita para que la compañía esté bien.
Y luego, las opiniones de los trabajadores, sus puntos de vista acerca de la menaera de mejorar los procesos productivos es clave. Es decir, si es que se analiza cómo reducir los costos de los neumáticos en la flota de distribución de una empresa, los primeros en estar en el proceso son los conductores, ellos saben qué hacer. La clave de la competitividad está en los trabajadores.
El señor Yoshimasa Fukusawa, de la compañía Fukusawa Denko, declaró al medio digital Web Japan que “Nuestros empleados piensan siempre en maneras de mejorar el flujo de trabajo revisando los procedimientos para dar dos pasos en vez de tres, usar cinco segundos y no diez. Son pequeñas mejoras que suman un gran resultado, esto es kaisen”.
Hay ejemplos que van más allá. La empresa Sunaqua Toto contrata a muchos trabajadores que tienen alguna discapacidad. Sucedió alguna vez que las cosas, tal como estaban, generaron dificultades para su trabajo, por ejemplo la altura las mesas de trabajo para quienes asistían en sillas de ruedas. Colocaron unas gatas para automóvil que permiten regular la altura de las mesas, gracias a una idea de Toshiyuki Masatsugu. Él dijo que “Uno siente que ha logrado algo cuando se le ocurre una nueva técnica como esta. Disfrutamos pensando y colaborando con todos para hacer nuestro trabajo mejor”. Su jefe, el señor Kenichiro Hijikata, agregó “A menudo una idea para facilitar el trabajo con personas con discapacidad lo simplifica para todos”.
A pesar de que se piense que ser competitivo depende de contratar a expertos que hagan estudios superespecializados, la solución en Japón es mucho más simple. Es kaizen, un cambio para mejorar.
Con la mesa regulable los discapacitados se sintieron más cómodos, la comodidad empujó la producción: productos de mejor calidad elaborados con menos desperdicio.
Esta última palabra, desperdicio, es clave para entender el kaizen: desperdicio de tiempo.
Es un asunto cultural: mientras están trabajando, los japoneses hacen una sola cosa: trabajar. Tratan de ser los mejores y se retan permanentemente para que todos sean los mejores. El sentimiento de pertenencia a la empresa en la que trabajan hace que estén constantemente preocupados de que las cosas cambien para bien. Es como si todos los días frente al altar shintoísta dijeran: “hoy fue un día mejor que ayer pero peor que mañana”.
(La cultura latina es muy diferente. Se ve por todas partes que los trabajadores hacen esfuerzos lícitos y no tanto por trabajar menos. Si algo no está bien, le reclamarán a sus jefes, pero generalmente no sugerirían como mejorarlo. Por otro lado, los jefes confiarán más en las opiniones de su junta directiva que de los obreros que se pasan el día lidiando con los procesos. Se necesita ser japonés para tener kaizen, es un asunto de identidad).
 

Los eslabones de la cadena de producción

Otra marca de autos provocó una línea de desarrollo que ha aportado en un sentido complementario: Mazda. Con mucha frecuencia, sus directivos se preguntaba las razones por las que una empresa que produce un millón de vehículo no puede tener el mismo nivel de rendimientos de otra que fabrica diez millones.
La clave la encontraron en las barreras, a veces sorprendentemente sólidas, que dividen diferentes eslabones de la cadena productiva. Entonces apareció el término monotsukuri: es una práctica que busca que todos los procesos de la cadena de valor tenga un mismo nivel de optimización. La clave es que esa eficiencia solo se puede lograr si los vínculos entre los eslabones son igualmente óptimos.
De esta manera se consigue una ventaja decisiva en cuanto derribar los muros que dividen a los departamentos y que, en general, retrasan la incorporación de mejoras y disminuyen la eficiencia de toda la organización.
Son características del monotsukuri el hecho de que cada empresa tiene que desarrollar un sistema propio; es decir, el concepto ha sido aplicado en empresas como NEC, Nissan, Toyota, Renault, Toshiba, Mazda o Sharp, pero cada una tiene una aplicación propia.
Quizás el aspecto más difícil de comprender para los planificadores que la creación de estos vínculos interdepartamentales tiene mucho de una actitud mental de todos: los japoneses lograron lo que los empresarios de otras partes del mundo sueñan: todos trabajan por la organización, es una actitud que rebasa la responsabilidad de cumplir un objetivo.
Si bien la meta es una calidad superior, en el camino se han de aplicar métodos de trabajo conviertan a toda la empresa en un organismo flexible, que se pueda acoplar a los cambios en los patrones de consumo; que tengan siempre entre manos la conciencia del cuidado del medio ambiente.
Los efectos de esta innovación los midió Mazda en 2005, año en el que obtuvo algo más del 30 % de incremento en eficiencia, desarrollo y producción; y, además, una reducción del 20 % en costos de fabricación.
Aunque resulte chocante para los especialistas, el monotsukuri es, en buenas cuentas, sistematizar el sentido común, una práctica común en los artesanos japoneses desde hace 2.000 años.
Un concepto adicional es el hitotsukuri. Si lo anterior, kaizen y monotsukuri, apuntan a mejorar procesos y cadenas productivas, el hitotsukuri apunta al desarrollo de las personas que integran un conglomerado productivo. En definitiva, que todos tengan la destreza de resolver problemas con los demás, en un ambiente de confianza mutua. Vale la pena reiterar: confianza mutua
Kaizen, monotsukuri y hitotsukuri han aportado una lección de actitud nacional por el desarrollo muy importante. Mejorar siempre y entre todos aleja el fantasma de la perfección que, para estos fines, es más un estorbo que una aspiración, pero acerca al ángel de la eficiencia.

Es bueno estar con ustedes. Ojalá se repita mucho y pronto.


(Este artículo fue actualizado en abril de 2018)